Agile Scrum: een uitkomst voor Portfoliomanagement

Agile Scrum staat enorm in de belangstelling en niet voor niets. Professionele teams zie je groeien als ze zelfsturend en zelf-organiserend mogen gaan werken. Tel daarbij op dat aan het eind van iedere sprint altijd een werkende oplossing wordt opgeleverd en je begrijpt dat ook klanten/gebruikers enthousiast worden van deze manier van werken.

Maar er is meer. Een over het hoofd gezien voordeel is de rust die Agile Scrum kan geven bij het managen van het projectportfolio. Richard Weber illustreert dit aan de hand van een praktijkvoorbeeld.

Agile Scrum staat enorm in de belangstelling en niet voor niets. Professionele teams zie je groeien als ze zelfsturend en zelf-organiserend mogen gaan werken. Tel daarbij op dat aan het eind van iedere sprint altijd een werkende oplossing wordt opgeleverd en je begrijpt dat ook klanten/gebruikers enthousiast worden van deze manier van werken.

Maar er is meer. Een, naar mijn mening, over het hoofd gezien voordeel is de rust die Agile Scrum kan geven bij het managen van het projectportfolio. Ik zal dat illustreren aan de hand van een praktijkvoorbeeld.

Het praktijkvoorbeeld

Op het moment van schrijven zijn er zo’n 20 projecten in uitvoering. Projecten van verschillende omvang, waarvan enkele onderling (technische) afhankelijkheden hebben, maar de meeste staan op zichzelf. Wel is er sprake van gebruik van dezelfde mensen. Zo is één van de specialisten ingezet op 4 projecten en voert een engineer supportwerkzaamheden aan, maar draait ook mee met twee projecten. Een algemeen gehoorde klacht van deze mensen is dat ze telkens – veelal ad hoc – moeten switchen. Klinkt dit bekend? Deze organisatie is bezig met invoeren van Agile Scrum. Uiteraard kreeg ik de vraag of leden van het Development Team aan meerdere projecten tegelijkertijd kunnen werken. Voordat ik deze vraag beantwoord wil ik eerst laten zien wat de consequentie is van huidige versnippering en deeltijd deelname aan projecten. Bekijk het onderstaande plaatje eens en vraag je af wat er gebeurt met de andere projecten als het werk van persoon X in project A uitloopt.

Er zijn dan verschillende opties mogelijk. Ik beperk me hier tot de twee meest voorkomende reacties. Eén: persoon X maakt het werk af, waardoor de geplande werkzaamheden van alle andere projecten worden opgeschoven. Het gevolg van deze aanpak is dat alle projecten dus in de vertraging schieten. Twee: er wordt over gewerkt om geen vertraging op te lopen. Dat is voor incidentele gevallen natuurlijk geen probleem. Maar realiseer je dat dat bij bepaalde schaarse specialismen dit niet incidenteel blijft, maar juist structureel wordt. Want juist die schaarse specialisten worden helemaal vol gepland, terwijl planningen juist de neiging hebben toch af te wijken. Zie hier het domino-effect.

Maar wat kan Agile Scrum hierin dan betekenen?

Een belangrijk punt is dat Agile Scrum uitgaat van full-time inzet. Nu is part-time niet verboden, maar Agile Scrum probeert juist door het aanbrengen van focus een hogere snelheid (lees efficiency) te bereiken. Persoonlijk vind ik structurele inzet minder dan 3 dagen (bij 5 daagse werkweek) moeilijk worden. Iemands betrokkenheid neemt dan teveel af. In ieder geval raad ik aan te werken met inzet op vaste dagen.
Het tweede en misschien wel belangrijkste aspect is het toepassen van vaste timeboxes: een afgesproken periode waarbinnen het team op basis van prioriteiten probeert zoveel mogelijk van het gepland werk te realiseren. Probeert, want als het tegenzit wordt een feature van een lagere prioriteit uitgesteld tot de volgende sprint of komt zelf te vervallen: keuzes. Door te werken met sprints van 4 weken is voor iedereen duidelijk dat een teamlid gedurende die periode niet beschikbaar is voor andere werkzaamheden. En omdat de timebox heilig is: een deadline, is er van vertraging en kruisbesmetting geen sprake meer.

Wat betekent dit dan voor portfoliomanagement?

Binnen portfoliomanagement worden onder andere de stappen balanceren en prioriteren gedaan. Door het toepassen van Agile Scrum zullen er minder projecten parallel lopen, waardoor er focus wordt aangebracht. Tegelijkertijd zal de projectduur verminderen omdat overcapaciteit op niet schaarse resources ook aan een lopend project wordt toegekend waardoor de doorlooptijd vermindert. Minder projecten parallel en vaste sprintduur maakt het afwegen wat de organisatie aankan (wat kunnen we met de beschikbare capaciteit) en met welke prioriteit veel overzichtelijker en eenvoudiger.

Veronderstel ik het te simpel? Natuurlijk. De werkelijkheid is altijd weerbarstiger en er zullen altijd uitzonderingen blijven. Maar het is naar mijn volle overtuiging een keuze: wil je iedereen voor 100% hebben ingepland over zoveel mogelijk projecten parallel óf stel je de doorlooptijd en de versnelde benefitsrealisatie van de belangrijkste projecten voorop.

Deze denkexercitie wil ik graag eens met je doen.